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xxx织结构设计方案》(145页)(精)

时间:2020-09-18 23:46

  0机密华海药业组织结构设计方案华海药业组织结构设计方案(草案)华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。 未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、 引用或复制 1前言华海药业组织结构方案的设计基于以下原则:充分考虑未来公司发展战略需求 充分考虑未来公司发展战略需求, 在完善企业职能体系的基础上, 强化战略规在完善企业职能体系的基础上强化战略规划和投资管理、 人力资源战略开发与规划、 财务预算体系与控制、 财务审计等功能; 同时弥补了公司综合经营计划管理等职能的缺口。 充分考虑公司目前的管理基础和发展阶段, 以直线职能制为主线, 同时根据新产...

  0机密华海药业组织结构设计方案华海药业组织结构设计方案(草案)华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。 未经书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、 引用或复制 1前言华海药业组织结构方案的设计基于以下原则:充分考虑未来公司发展战略需求 充分考虑未来公司发展战略需求, 在完善企业职能体系的基础上, 强化战略规在完善企业职能体系的基础上强化战略规划和投资管理、 人力资源战略开发与规划、 财务预算体系与控制、 财务审计等功能; 同时弥补了公司综合经营计划管理等职能的缺口。 充分考虑公司目前的管理基础和发展阶段, 以直线职能制为主线, 同时根据新产品开发特点在产品研发中心内部实行项目管理模式, 从而构成以直线职能制为主、 局部采用项目管理模式的混合组织形式。1 组织结构的设计, 在方便分权和授权的同时, 强化了全面控制体系的设计, 使授权与约束形成平衡。 随着公司未来业务的发展, 可根据需要, 在管理基础夯实和相关人才具备的情况下采用产品经理制或事业部制组织形式。 2目录一、 组织结构类型及发展趋势、 组织结构类型及发展趋势(一) 组织结构类型及特征(二) 组织结构新的发展趋势二、 华海药业目前组织结构存在问题和解决思路(一) 存在问题(二) 解决思路三、 华海药业组织结构设计方案(一) 组织结构图(二) 职能分工(二) 职能分工2四、 华海药业未来组织结构的发展方向 3一、 组织结构类型及发展趋势 4(一) 组织结构类型介绍 5六种组织结构类型职能型产品型地区/市场/客户型地区/市场/客户客户1地区/市场/客户客户2地区/市场/客户3产品组1产品组2产品组3项目 组型综合型CDABCDABCDAB业务职能职能职能1职能职能2职能职能3职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素: 特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素: 地区性需求重要、 敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素: 产品开发周期短 产品品种多样复杂CDABCDABCDAB业务职能业务流程型5客户A客户B客户CABDC业务驱动因素: 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出备注:、 市场、 产品等的任意组合。综合型可以是职能、 客户、 地区ABCD业务驱动因素: 周期短 控制严格 6职能型组织结构模型主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠信息技术和业务系统客户和市场管理运营产品管理支持服务 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会6产品 3产品1产品 4产品 2 7职能型组织结构特征风险优点 不适用于产品、 客户、 市场多样化的公司 决策速度较慢 会产生很多跨部门的流程 缺乏对整体目标的一致追求 对迅速变化的外部环境反应较慢 强调规模和标准化 部门职责很少或没有交叉 高度的专业化 鼓励各部门的合作 公司以一个面孔面对供应商 容易监督关键业务驱动要素关键业务驱动要素举例举例7 规模小, 单一的产品系列 单一的市场 职能部门的规模和特殊技能 较长的产品和开发周期 统一的标准ShawsTalbotsPaylessAldo 8产品型组织结构模型主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是 每个部门是一个利润中心, 负 责整个工作流程个利润中心负 责董事会产品2产品3产品1 支持服务在每个部门同时存在8运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR 9产品型组织结构特征风险 职能的重叠, 受限制的资源共享职能的重叠, 受限制的资源共享优点 缩短产品开发周期缩短产品开发周期 无法实现规模效益 企业内的资源不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素关键业务驱动要素举举例9 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、 职能的精简, 外包Polo Ralph LaurenJohnson JohnsonPepsiCo 10客户/市场型组织结构模型主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心, 负 责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在 支持服务在每个部门同时存在董事会运输行业建造行业包装行业10产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR 11客户/市场型组织结构特征风险 潜在的重复工作潜在的重复工作优点 在客户心目 中形成差别效应 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险 公司非常了解客户, 从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客户有关的业绩指标 按市场划分实现专业化关键业务驱动要素关键业务驱动要素举例举例11 主要客户群 对不同客户群的独特服务 采购谈判能力增强 快捷的客户服务 机构、 职能的精简, 外包The Gap, Inc.Dayton HudsonFederatedLimitedNineWest 12地区型组织结构模型主要特征 业务部门围绕地区建立 每个部门是一个利润中心, 负责整个工作流程责整个作流程亚洲欧洲美洲董事会 支持服务在每个部门同时存在12运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR 13地区型组织结构特征风险优点地实专 潜在的重复工作 不利于知识和流程跨地区的共享 很难制定全球的战略 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险 按地区实现专业化 公司非常了解客户, 从而形成竞争优势 促进地区间的关系关键业务驱动要素关键业务驱动要素举例举例13 随地区的不同业务有所变化 较低的运输成本 在客户现场提供服务 接近客户以提供支持和服务 组织结构本地化McDonaldsPizza HutFrito-LayMay Co.Carrefour 14产品-职能矩阵主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负 责各自 损益 各个职能部门人员 首先向业务单务单元经理汇报(实线), 再向公司的该职能部门的经理汇报 (虚 线)报(实线)向职能/服务人员可以属职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(汇报体系)市场分销网络董 事 会产品1产品3产品4产品214生 产信息技术财务与管理人力资源 15客户-职能矩阵特征主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业务单元负 责各自 损益 各个职能部门人员 首先向业务单元经理汇报(实线), 再向公司的该职能部门的经理汇报(虚 线 )董 事 会事职能/服务人员可以属职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系)销售分销网络生 产客户群 1客户群 3客户群 4客户群 215财务与行政管理人力资源信息技术产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关 16综合型组织结构特征(例客户-职能型)优点风险 有责任不明确的风险 综合了客户型和职能型组织结构的优点 打破了组织结构的界限, 增强了单位/部门间的协作 面向客户 减少职能、 服务等的重复16关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素 17(二) 组织结构新的发展趋势 18组织结构新的发展趋势之一纵向职能式组织横向联系型组织横向型组织18现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割, 对外界环境变化反应缓慢的状况, 进而转向横向联系的组织结构 19组织结构新的发展趋势之二根据横向协调的程度与联系的信息容量, 以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略高直接联系直接联系任务组专职整合员团队横向协调要求的程度19低低高联系机制的信息容量信息系统 20组织结构新的发展趋势之三总裁产品经理的作用产品经理的作用举例专职整合员 的一个常见的例子是产品经理的设置商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售管理销售大区636商务经理品牌甲销售经理品牌乙销售经理售后服务经理合资生产厂BSYBSWBSWK销售控制财务部人事MIS市场部产品策划销售管理地区办事处636 连接市场营销部门与产品开发部门的桥梁 提出针对目 标市场消费者的产品开发需求 为新产品的上市制定推广计划和方案产品经理的任务20举例:某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系其它 目 标市场消费者需求分析, 产品技术发展趋势分析 提出产品开发建议 参与主要产品开发过程的评估会 提出新产品推广方案产品经理的要求 很强的信息分析和沟通能力 熟悉消费者/市场运作机制 了解产品开发过程和基本技术知识 很强的责任心 21二、 华海药业目前组织结构存在问题和解决思路 22(一) 华海药业目前组织结构存在的问题及分析 23组织结构与企业生命周期的矛盾:华海已到通过授权而成长的阶段阶段一:阶段二:阶段三:阶段四:阶段五:大组织规模创造督导授权协调合作发展阶段变革阶段领导危机自治危机控制危机繁琐危机老化危机通过授权成长通过协调成长通过合作成长23幼小成熟小组织成长期通过创造成长通过督导成长华海药业 24华海药业组织结构现状及存在的主要问题董事会股东大会监事会监事会总经理董事会秘书人力资源部证券部财务部保安部行政办公室环境保护部销售部生产部技术部工程部物资部质量管理部产品开发中心制剂生产部中心化验室川南筹建处24临海市华南化工有限公司浙江省华海进出口公司现存主要问题:1、董事会无监督作用1. 1 董事会成员同时为公司的高层管理人员1. 2 董事会的存在只是个形式, 无正常例会2、总经理授权太少, 副总和中层职、 权、 利不对等3、战略投资、 计划管理、 审计等职能缺位4、 没有建立与分权授权相配套的控制约束体系5、6、7、 组织内部职责分工不明确缺乏有效的激励机制公司内部缺乏高效的沟通 25华海药业发展战略的关键成功因素给组织结构设计的启示华海药业发展华海药战略的关键成功要素对于组织机构的启示展 大规模生产要求高效的运作管理支撑, 生产管理应遵循专业化分工与合作有机结合 规范科学的管理, 授权和控制体系 营销体系与生产制造部门的密切协作上规模低产品成本开发工艺先进研发技术和产品有序规划能力各类高级人才和专业各类高级人才和专业人才25 建立基于发展战略的人力资源管理体系 建立高效的研发团队 有效的激励体系严格规范的管理 26华海药业组织结构设计原则华海药业公司组织结构设计原则华海药业公司组织结构设计原则 组织结构必须支持公司的整体发展战略 组织结构简洁、 高效与灵活 部门的设置应有明确职责划分和汇报关系 有利于建立贴近市场/客户的运作机制26 有利于建立起信息与知识共享的学习型组织 有利于充分授权, 并建立有效的控制体系 能够充分考虑人力资源现状与发展的要求 27(二) 华彩的解决思路 281、 规范公司治理结构 29建立规范的公司治理结构----董事会模式董事会董事会秘书*审计委员 会人力资源委员 会发展战略委员 会 研究规划公司财务战略和规划 研究规划公司财务体系 制定或审批公司财务方案 评估总经理业绩 决定总经理薪酬和任免 审核部门总监及事业部总经理的任免 审核重大战略 审核重大投资项目2 3 人 2-3 人2 3 人 2-3 人2 3 人 2-3 人建议财务管理委员 会 监控内部财务体系 审核财务数据 2-3 人 2 3 人主要职责29 1名外部独立董事 其它成员由内部董事担任 外部独立董事为主 1名外部独立董事 其他成员由内部董事**担任人员构成人数资料来源: 华彩分析注: 董事会秘书可由董事或高管人员 兼任 外部独立董事为主 委员会主席由独立董事担任 30董事会设计应遵循以下设计原则原因实际操作董事会应保持其独立性 董事会选择并评估管理层 董事会负责核查管理层的不正当行为 董事会负责为管理层提供方向性建议和指导 董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解 保持大部分董事为独立董事 分离总经理和董事长 选举具有董事会所需技能的外部董事董事会成员 应有丰富的经验30 董事会有效运作 适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通 减少内部董事的人数 借鉴国内外同类公司董事会规模, 并加以适当调整董事会的规模应适当 31华海药业应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力选择董事的标准董事可能来源董事所提供的价值经营管理与华海相关的业务, 可以向公司提供自身的业务关系拥有庞大的关系网络, 包括政府、 合作伙伴、 银行等华海的战略合作伙伴相关行业知名的高层管理人员退休的业内高层管理人员融资渠道银行其他投资者行业专家教授和学者拓展业务关系提供专业技能具有对华海药业非常重要、 而内部又比较薄弱的专业技能, 利用其在行业、 职能方面的经验和技能对公司战略设计等提出专家建议31平衡决策力量在业内、 业外以及董事会极受尊重行事果断, 有决策力有热情, 能激发董事会的充分讨论和决策 32设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段董事会委员会的价值定位董事会会议和委员会的职责分工董事会会议责成专门委员会就专项议题进行工作就专门委员会提交结果建议做出最终决策就专项议题进行提案负责就专项议题对公司管理层进行审核和质询提交建议, 供董事会会议决策使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题通过侧重讨论委员会熟悉的问题, 有效地利用董事的专长使独立董事能参与处理客观性的问题32董事会专门委员 会 33董事会和总经理的职责划分董事会总经理就日常经营管理的重大事项与总经理进行沟通。 并可通过总经理, 对公司负责战略、 投资和预算的具体实施掌握资金流向并合理分配资金日常经营管理中层经理了解情况, 进行质询对重大经营失误和问题, 有权成立特别小组, 聘请外部独立人士进行调研就总经理的战略、 投资和预算提案进行积极质询, 提供意见就战略规划、 投资计划和预算提案进行最终审批负责对总经理的任命与考核, 审批对制定并管理日常经营决策指导主要的投资和费用支出是公司战略规划、 投资计划和预算流程的发起人和制定者。 战略、 投资和预算同时也是总经理与董事会之间的“协议” , 总经理对最终战略负责并保证实施战略规划、 投资计划和预算人力资源管理和业人力资源管理和业33中心总监以及其他高级管理干部的业绩考核建议负责与上级管理部门进行沟通就董事会所作出的决策对外进行披露负责向董事会就中心总监及其他高级管理干部的人选进行提名负责对中心总监及其他高级管理干部的业绩考核作为公司的首席对外发言人, 就公司经营、 战略等重大事宜与上级主管部门沟通就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露积极与董事会就信息发布进行沟通绩考核投资者关系和信息披露 34董事会和总经理的责权划分(1/4)董事长/董事会董事长/董事会总经理/管理层总经理/管理层提出并负责1. 设定公司发展道路和方向长期发展蓝图及远景规划经营战略及具体业务计划确认外部的发展机会和潜在挑战确认需关注的内部问题2. 公司重大问题的决策资产/产品组合联盟战略(包括兼并与收购)融资决策一定金额以上的重要投资/清理项目年度预算重律事务审批审批建议并审批(新的经营范围)审批审批审批提出提出34审批在董事会授权下处理 35董事会和总经理的责权划分(2/4)董事长/董事会总经理/管理层3. 确定公司管理机制设计公司组织结构, 设定重要设计公司组织结构, 设定重要管理职位及部门, 定义它们之间的汇报关系设计公司管理流程设计公司管理信息系统确认公司人力资源政策和实施流程审批审批提出并负责4. 公司高层管理人员的任命、 考核与薪酬公司总经理的聘任或解聘公司总经理的聘任或解聘公司总经理的继任计划总经理的业绩考核公司中心总监及其他高级管理人员的聘任或解聘公司中心总监及其他高级管理人员的业绩考核高层管理人员的薪酬计划审批审批审批审批35审批审批(总经理)(总经理)(总经理) 36董事会和总经理的责权划分(3/4)董事长/董事会总经理/管理层提出并负责5. 组织激励营造公司内部发展机会、 企业文化和价值观, 并向全公司进行沟通对具挑战性和困难的工作领域进行鼓励和支持发现并宣传优异业绩和成就6. 组织沟通与公司投资者和合作伙伴沟通公司的实力、 需求和经营设想会见公司所有重要员工与政府和其它行业监管部门沟通公司的利益和观点重要客户关系的发展和维护36(对高层政府)(对各级主管部门) 37董事会与总经理的责权划分(4/4)提出并负责董事长/董事会总经理/管理层7. 裁决/处理具争议的问题7. 裁决/处理具争议的问题对重大责任事故进行处理(例如:市场失败, 人为失职)对下一级的决策进行回应(例如:减少项目投资, 对员工解职等)协调各部门之间的争议8. 驱动管理流程实现业务计划及预算流程核定业绩指标(非高层干部)与各中心总监、 部门经理定期开与各中心总监、 部门经理定期开会, 解决日常经营出现的问题,确保战略举措的优先顺序召开业绩评估会, 决定根据业绩达成情况所应采取的措施对重大战略/投资决策进行监控,以保证其有效实现监督监督37提出审批 38董事会召开例会对华海药业的重大事宜进行决策例会安排例会安排董事会例会每年至少召开四次董事会例会要求全体董事会成员出席。 每次议事日程因召开时间不同有所侧重, 初步确定各次重点为三月例会: 年报审阅及年度总结、 业绩评估七月例会: 中报审阅、 业绩评估十一月例会: 战略规划审批、 业绩评估十二月例会: 财务预算与资金预算审批、 业绩评估、 确定薪酬董事会所讨论的书面文件应在会议前7-10天提交给董事以供其阅读决策程序决策程序例会形成的各项决议, 需经全体董事中一半以上的成员通过才能批准。例会形成的各项决议, 需经全体董事中在投票平局时, 董事长的一票起决定性作用38半以上的成员通过才能批准。 392、 明晰职责、 权限, 建立基于业绩的层层负责制 40新组织结构设计基于对业绩的层层负责制职位职责公司董事长公司董事长公司总经理 监控战略规划 监控战略规划 在各中心之间分配资本 跟踪中高层经理的业绩、 薪酬和使命 集中管理公司的投资计划和资金管理流程各中心副总经理/总监 代表总经理就关键价值驱动因素驱动部门/车间的业绩,并对总经理就本中心的业绩负责 做出重要的经营性取舍决策 设立业绩目标, 并与各部门/车间签定” 业绩合同“公司中心40各部门经理 制定并上交业务计划, 签定合同达到业绩指标 根据授权进行生产经营决策, 对授权管理的业务承担保质保量完成责任各部门/车间 41组织结构中的各部分职责分开、 明确董事会事代表股东监督公司管理层, 维护股东利益, 提高股东价值总经理具体领导公司的日常经营工作, 并向董事会负责, 对公司各业务组合的发展、 战略及业务目标设立有总体决策权, 重大决策需经董事会审批各职能中心协助总经理工作, 是总经理的延伸,经理授予的决策权并要求下属部门执行。在负责的职能方面有建议权及总各职能部门各职能部门职能部门向各中心副总经理/总监汇报, 在具体工作/业务上接受上级的指导指导41各车间/分子公司最基本的经营单位, 负责生产(成本中心) 和/或销售(利润中心) 。 对其经营的业务负全责, 也有相当的决策权 423、 强化完善战略投资规划管理、 经营计划/财务预算管理、 人力资源管理功能 43战略规划、 经营计划/财务预算、 人力资源管理是公司目 前必须强化完善的三大职能远大目标公司战略规划决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来, 提供由战略议题驱动的方法经营/财务与预算计划把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动资金预算计划为实施经营计划分配资源43人力资源管理参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标, 确定主要经理人员的考核方法及指标制订具体的薪酬、 激励计划制订人力资源计划, 支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人员进行考核制定员工培训计划 44设立战略投资中心, 负责公司发展战略研究规划和实施管理、 投资管理、 证券法律事务、 综合计划管理等职能目的目的战略投资中心原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化, 是对未来的展望公司总经理及各业务中心“拥有” 各自的战略规划 公司总经理及各业务中心“拥有” 各自的战略规划制定公司未来五年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争, 以及量化的财务目标及资源需求预测,并定期滚动修改公司领导通过对各中心战略规划的严格质询, 指导中心的战略发展方向预期效果 建立必要的制度, 培养相应的战略规划能力划能力, 确保公司在快速变化的市场确保公司在快速变化的市场战略投资部计划管理部证券法务部44 总经理及其它高层领导投入大量时间对各中心提出的战略规划提出严格的质询, 以确保目标的可行性及高度 战略投资中心提供公司高层领导和各职能中心在规划过程中的支持,而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正, 以适应市场变化的需要中, 制订新的发展方向及战略, 以求生存、 发展 帮助总经理及高层领导将精力集中于最重要的领域, 通过对战略规划的质询、 指导来领导公司发展, 而不再是日常工作中的干预、 “救火” 获取公司业务的持续健康发展 45建立经营计划/预算管理体系, 将战略落到实处目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划, 作为公司最高领导和各中部门 分公领导之间的管各中心/部门/分公司领导之间的管理合同。 这个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据公司领导通过对各中心/部门/分公司经营/预算计划的严格质询和考核, 指导其经营运作合同这个合4. 批准各中心/部门/分公司预算计划5. 月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订1. 董事会下达初步的期望业绩期望业绩原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标, 财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标, 并由总经理和高层领导通过对各中心/部门/分公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现期望指标尽量得以实现预期效果真正有经营指导意义的,为各中心/部门/分公司负责人“拥有” 并承诺的计责人“拥有” 并承诺的计45指标2. 各中心/部门/子公司制定经营/预算计划3. 汇总/质询/谈判/修正各中心/部门/分公司预算计划经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标, 以作为各中心/部门/分公司负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对各中心/部门/分公司负责人的质询, 并以解决问题为根本出发点, 而不是解释问题划及经营合同通过严格的考核, 确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中, 价值创造及投资回报率概念的建立 46人力资源管理重点强化人力资源战略规划、 绩效管理、 薪酬激励和员工发展职能岗位及需求规划关键业绩指标业绩合同薪酬确定总经理的关键确定总经理的关键确定总经理的业确定总经理的业决定总经理的薪决定总经理的薪评估发展评估总经理业绩评估总经理业绩董事会总经理财务部业绩指标绩合同酬评估高层管理人员业绩拟定高层管理人员的使命和职责拟定高层管理人员的关键业绩指标并审核各中心/部门的关键业绩指标拟定高层管理人员的业绩合同并审核各中心/部门的业绩合同设立全公司的薪酬水平提供有关薪酬的意见和建议建议46人力资源部公司职能部门收集所有的意见并协调整体人力资源管理流程协调年度评估流程评估员工业绩拟定使命/职责拟定关键业绩指标拟定业绩合同 474、 华海药业组织结构形式的选择 48华海药业组织结构形式的选择职能型严格按职能划分, 分工明确, 便于控制, 适用于需要规范的企业组织对管理基础尚未夯实的企业较为适用, 并易与华海药业现有组织结构衔接, 实现平适用性比较稳过渡产品型又称产品事业部型, 业务部门围绕某一类或某一产品建立, 每个事业部都是利润中心, 适用于多元化经营企业;因华海药业目前没有多元化发展, 因而对华海药业的现状并不适用, 易造成组织机构臃肿市场/地区/客户型按市场/地区/客户划分, 围绕客户群建立业务部门; 适用跨行业、 跨区域发展的企业; 对华海药业并不适用。项目 型围绕特定的项目设立组织结构, 适用于项目型公司不适用于华海药业48产品-职能型矩阵组织, 业务单元根据产品来组织, 并负责各自损益各职能部门人员双重汇报体系, 对企业管理基础要求严格对产品经理要求非常高, 企业必须具备足够的合格的产品经理人才是华海药业未来组织结构的发展方向之一客户-职能型矩阵组织, 业务单元根据客户群组织, 并负责各自损益各职能部门人员双重汇报体系, 对企业管理基础要求严格服务于特定客户群, 对华海药业不适用 49三、 华海药业组织结构设计方案 50(一) 组织结构图 51组织结构图董事会董事会股东大会总经理发展战略委员会审计委员会人力资源委员会(提名、 薪酬委员会)财务委员会监事会董事会秘书51临 海市华南化工有限公司浙江省 华海进出口公司战略投资中心行政人力中心产品研发中心原料药制造中心质量管理中心国际营销中心采购部财务部审计部环保部川南筹建办制剂制造中心国内营销中心 52战略投资中心战略投资中心战略投资部计划管理部证券法务部 发展战略研究 发展战略规划 战略组织实施 投资项目研究与策划 投资交易管理 投资项目管理 组织变革重要使命 经营计划制定 经营计划组织实施 计划管理体系建立 经营计划统计分析 经营计划考核重要使命重要使命52 公司证券业务 证券法律业务 53行政人力中心行政人力中心行政办公室人力资源部保安部重要使命重要使命重要使命政工部重要使命秘书室信息中心档案室党委团委工会驾驶班后勤物业53 行政性事务 企业文化与对外宣传 秘书事务 公文文件档案管理 电脑网络管理 车辆管理 办公用品管理 人力资源战略和政策 人力资源规划 招聘 绩效管理 薪酬管理 培训管理 员工关系,知识管理 治安管理 消防管理 厂区卫生 党务工作 工会工作 团委工作 54产品研发中心产品研发中心国外注册部国内注册部产品开发部研发信息部重要使命重要使命重要使命重要使命中试车间54 新产品国外注册 新产品国内注册 产品研发 中试 产品工艺开发 新产品信息收集 新产品信息研究 产品发展趋势分析 产品开发规划 55原料药制造中心原料药制造中心 生产计划管理 生产过程管理 全面质量管理生产部重要使命技术部重要使命技术部重要使命原原料药车间赖赖诺普利车间综综合一车间综综合二车间原料药生产部原料药技术部设备部卡卡托普利车间雷雷米车间帕帕罗西汀车间那那韦车间依依那普利车间咪咪唑醛车间联联苯车间机机修车间 生产技术管理 生产工艺设计 技改项目 解决生产技术问题 设备计划管理 设备管理体系建设 设备管理与维修、 维护设备部重要使命电仪部基建部55 组织生产 落实生产计划 安全管理 现场管理 质量管理生产车间重要使命 56制剂制造中心制剂制造中心制剂制造中生产技术管理 生产技术管理 生产工艺设计 解决生产技术问题生产技术部重要使命制剂生产技术部制剂设备部 设备计划管理 设备管理体系建设 设备管理与维修、 维护制剂设备部重要使命56制剂车间机修车间 组织生产 落实生产计划 安全管理 现场管理 质量管理生产车间重要使命 57质量管理中心质量管理中心质量管理中心质量管理部中心化验室重要使命重要使命57 质量体系建设 质量检验 质量管理 质量认证 质量审核 化验管理制度体系 试剂配制 产品检测 工业用水、 废水检验 58国际和国内营销中心国际营销中心 国际市场开发 国际贸易 海外营销渠道建设 国际市场研究策划 国际市场客户管理重要使命 国内市场开发 国内市场销售 国内营销渠道建设 国内市场研究策划 国内市场客户管理重要使命国内营销中心58 59(二) 职能分工 601、腾讯五分彩 股东大会、 董事会、 监事会职能 61股东大会股份有限公司的股东大会是指由公司全体股东所组成的机构, 是股份有限公司的最高权力机构,是股份有限公司财产权的主体。 股份有限公司的投资者在把其出资资金或财产交给公司时, 他只保留了 股权(收益权和参与决策权) , 而公司从投资者手中取得了 其他权利, 从而成为公司财产权的主体。公司作为法人, 是全体股东所组成的整体, 其表现形态就是股东大会。 股东大会既然拥有公司财产权,自然可以决定公司的大政方针, 决定成立、 变更、 撤销、 改组公司内部的各种机构, 从而成为公司的最高权力机构, 公司内的一切机构都应对股东大会负责, 必须执行股东大会的一切决定。主要主要职权(一) 决定公司经营方针和投资计划;(二) 选举和更换董事, 决定有关董事的报酬事项;(三) 选举和更换由股东代表出任的监事, 决定有关监事的报酬事项;(四) 审议批准董事会的报告;(五) 审议批准监事会的报告;(六) 审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案;(七) 审批准公的利润分方案和弥补亏损方案(七) 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(八) 对公司增加或者减少注册资本作出决议;(九) 对发行公司债券作出决议;(十) 对公司合并、 分立、 解散和清算等事项作出决议;(十一) 修改公司章程;(十二) 对公司聘用、 解聘会计师事务所作出决议;(十三) 审议代表公司发行在外有表决权股份总数的5%以上的股东的提案;(十四)审议法律、 法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。61 62董事会公司设立董事会, 对股东大会负责。(一) 负责召集股东大会, 并向大会报告工作;(二) 执行股东大会的决议;(三) 决定公司的经营计划和投资方案;(四) 制订公司的年度财务预算方案、 决算方案;(五) 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(六) 制订公司增加或者减少注册资本、 发行债券或其他证券及上市方案;(七) 拟订公司重大收购、 回购本公司股票或者合并、 分立和解散方案;(八) 在股东大会授权范围内, 决定公司的风险投资、 资产抵押及其他担保事项;(九) 决定公司内部管理机构的设置;(九) 决定公司内部管理机构的设置;(十) 聘任或者解聘公司经理、 董事会秘书; 根据经理的提名, 聘任或者解聘公司副经理、 财务负责人等高级管理人员, 并决定其报酬事项和奖惩事项;(十一) 制订公司的基本管理制度;(十二) 制订公司章程的修改方案;(十三) 管理公司信息披露事项;(十四) 向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所;(十五) 听取公司经理的工作汇报并检查经理的工作;(十六)法律、 法规或公司章程规定, 以及股东大会授予的其他职权。主要主要职权62 63监事会公司设监董事。 监事会由三名及以上监事组成, 设监事会召集人一名。 监事会召集人不能履行职权时,由该召集人指定一名监事代行其职权。(一) 检查公司的财务;(二) 对董事、 经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、 法规或者章程的行为进行监督;(三) 当董事、 经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时, 要求其予以纠正, 必要时向股东大会或国家有关主管机关报告;(四) 提议召开临时股东大会;(五) 列席董事会会议;(六) 公司章程规定或股东大会授予的其他职权(六) 公司章程规定或股东大会授予的其他职权。主要职权63 642、 董事长、 总经理、 董事会秘书职能 65董事长董事长和副董事长由公司董事担任, 以全体董事中的过半数选举产生和罢免。(一) 主持股东大会和召集、 主持董事会会议;(二) 督促、 检查董事会决议的执行;(三) 签署公司股票、 公司债券及其他有价证券;(四) 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件;(五) 行使法定代表人的职权;(六) 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下, 对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权, 并在事后向公司董事会和股东大会报告;(七)董事会授予的其他职权。主要职权65 66总经理公司设总经理一名, 由董事会聘任或解聘, 对董事会负责。 董事可受聘兼任总经理、 副总经理或者其他高级管理人员, 但兼任总经理、 副总经理或者其他高级管理人员职务的董事不得超过公司董事总数的1/2。领导: 董事会领导或参与的关键流程发起并领导公司管理流程职位: 公司总经理使命与职责设立公司发展的远景目标, 并根据这一目标制定相应的战略、 组织架构和管理流程全权负责公司的运作培养、 选拔和保持优秀的管理人才, 制定精简、 合适的组织结构建立企业的内部文化, 培养员工的归属感关键业绩指标(KPI)投资资本回报率净利润自由现金流重点业务产生的销售额占总销售额的比例主要工作主要工作66职能部门费用占总成本的比例员工满意度具体领导公司的日常经营工作就公司重大决策对董事会负责, 包括拟定战略供董事会评估和批准, 并最终拥有和实施该战略制定预算并报董事会批准, 并最终执行预算评估和发展高级管理人员, 并向董事会汇报结果批准资金管理流程和审计流程负责同董事会沟通技能与经验要求具有战略思维能力和立足长远、 把握全局的意识对公司业务的各个领域及下属中心/部门工作有深入理解能够团结领导层, 建立高效的组织结构对外能代表企业形象, 建立有效的外部关系网 67董事会秘书董事会设董事会秘书。 董事会秘书是公司高级管理人员, 对董事会负责。主要工作支持董事会的管理工作使命与职责负责协调董事会委员会会议保管会议文件和记录, 主动掌握有关决议等执行情况。 并敦促总经理在下次董事会召开前, 对实施中的重要问题, 向董事会报告并提出建议做为董事会信息的接收和保管机构, 负责协调董事会和委员会对公司各部门等信息收集工作, 对重大信息进行综合汇总负责协调董事会对公司高层经理的业绩评估工作受委托承办董事会及其有关委员会的日常工作负责董事会的信息披露与监管部门的联系, 组织准备和及时递交监管部门所要求的文件, 负责接受监管负责协调董事会日常工作, 负责董事会与监管部门、 投资者及其它机构的联系, 负责有关信息的收集与保管工作关系67部门下达的有关任务并组织完成负责组织有关监管政策方面研究, 及时向董事和总经理提供有关信息和研究报告负责协调公司其它相关部门做好公司年报、 月报、 季报以及董事会告股东书等公司正式的信息披露与公司律师和法律部一起, 确保董事及总经理在行使职权时切实履行境内外法律、 法规、 公司章程及其他有关规定协助向公司监事会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料协助对外机构的信息披露工作向董事会汇报,事会负责负责与董事会委员会、 总经理、 公司各部门、 监管部门、 投资者及其它机构之间的协调,以保证各项工作的顺利进行对董 683、 发展战略委员会、 人力资源委员会、 财务管理委员会、 审计委员会职能 69发展战略委员会该委员会是董事会决议设立的常设议事机构, 在董事会领导下开展工作, 向董事会负责, 负责审议公司发展战略、 重大投资、 计划和预算等事项。委员会由主任委员会由主任、 副主任、 委员组成。 主任负责委员会的全面工作, 委员会成员由董事会任免。副主任委员组成主任负责委员会的全面工作, 委员会成员由董事会任免了解行业的发展趋势, 收集市场发展、 竞争状况、 法规管制等方面的重大变化, 为审核公司战略目标和举措做准备协调董事会全体成员, 就公司整体战略目标和方向达成一致意见积极与总经理协调, 参与战略规划流程, 了解其进程, 对关键战略议题进行建议组织董事会通过讨论战略决策会议就总经理的战略提案提出意见工作关系使命与职责审核公司发展战略、 投资和清理, 并监督战略举措实施的里程碑主要工作 委员会负责提出、 审核、 质询相关议题, 最终报董事会会议批准 公司战略投资中心定期向发展战略委员会汇报公司战略和投资或清理的重大举措及其执行情况 总经理负责接受发展战略委员会的质询69向董事会介绍总经理提案, 协助董事会作出批准或否决的决策负责审批公司一定金额以上的投资项目监督公司短期业绩, 审阅财务数据和相关的关键业绩指标, 提出质询,保证董事会对公司业务的发展满意决定关键业绩指标并定期追踪安排有关管理人员参加董事会会议回答质询, 进行说明 70人力资源委员会人力资源委员会在董事会的领导下工作, 受董事会委托, 规划公司人力资源战略, 制订公司人力资源框架和政策, 并负责公司经营层提名建议、 薪酬激励、 绩效管理等。 具体还可分为提名、 考核和薪酬委员会。委员会由主任委员会由主任、 副主任、 委员组成。 主任负责委员会的全面工作, 委员会成员由董事会任免。副主任委员组成主任负责委员会的全面工作委员会成员由董事会任免主要工作招聘与选择最高管理层设定并批准最高管理层的岗位描述和职业发展道路制定总经理和部门总监的发展计划, 并负责关键后备人才的培养系统地制定继任计划, 保证在任何突发情况下总经理后继有人掌管管理层人员名单, 包括内部及外部候选人制定高层管理人员的培训计划评估最高管理层管理业绩及薪酬水平评估最高管理层管理业绩及薪酬水平使命与职责负责总经理的任命, 以及最高管理层人员的提名和审批, 并确定薪酬水平。 该委员会还制订管理层培养计划并负责制订管理层的接班计划委员会负责提出 委员会负责提出、 审核、 质询相关议题, 最终报董事会会议批准审核质询相关工作关系70审核并批准业绩评估标准和具体流程领导总经理及部门总监的业绩评估流程, 通过访谈及业绩评估记录来进行评估, 然后董事会就评分达到共识定期追踪关键业绩指标的完成情况, 对重大业绩偏差进行质询审核并批准最高管理层的薪酬框架 人力资源部和财务部定期汇报关键业绩指标的完成情况, 以及对薪酬的相关影响 人力资源部帮助协调关键管理职位候选人的筛选和培训计划 71财务管理委员会该委员会是董事会决议设立的常设议事机构, 在董事会领导下开展工作, 向董事会负责, 研究本公司的重大财务战略。委员会由主任、 副主任、 委员组成。 主任负责委员会的全面工作, 委员会成员由董事会任免。委员会由主任、 副主任、 委员组成。 主任负责委员会的全面工作, 委员会成员由董事会任免。主要工作研究和规划公司财务战略和策略;研究规划公司财务体系框架和方针、 政策;决定公司财务管理体制和机构设置方案;负责确定公司财务管理的基础管理制度;审批公司年度财务预算与决算方案;审批公司利润分配方案和亏损弥补方案;使命与职责研究和规划公司财务战略和策略, 以及公司财务体系、 管理体制, 审批公司年度财务计划和预决算方案, 提议、 审议公司高级财务人员引进聘任等71制定或审批公司注册资本变更和重要资本经营方案;提议聘任公司财务负责人;审议公司高级财务管理人才的引进;负责审议公司融资决策;接受董事会委托, 向股东大会报告有关财务管理事项;完成董事会交办的有关财务管理的其他事项。工作关系委员会负责提出、 审核、 质询相关议题, 并给出建议, 报董事会会议批准委员会参与评估财务部, 由财务部提出决策所需相关信息 72审计委员会审计委员会是公司董事会下面设立的监督机构, 向董事会会负责并报告工作, 代表董事会监督财务报告过程和内部控制, 以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性。委员会成员由董事会聘任, 每届任期与董事会相同。 任期届满, 可连选连任。 成员可以在任期届满前提出委员会成员由董事会聘任, 每届任期与董事会相同。 任期届满, 可连选连任。 成员可以在任期届满前提出辞职, 向董事会提出书面辞职报告。主要工作 监督财务汇报流程及重要规章制度, 检查和评估公司重大经营活动的合规性和有效性 审核并监督关键财务信息的报告体系, 确保财务数据真实有效 审核公司重要规章制度是否完善有效 监督各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程 审核公司重大财务政策及其贯彻执行, 监督财务运营状况及风险管理 制定并监督主要会计、 审计政策, 保证其有效服务于股东利益使命与职责审核和监督财务汇报体系和财务运营状况, 并对公司高层管理人员行为进行监控,以保证高层管理人员合法利用职权, 并且保证公司资源得到有效利用72 检查财务数据, 评价公司财务健康状况及财务决策规范合理性, 并据此提出改进建议 审阅财务及其它经营风险控制的报告, 监督管理人员采取适当措施控制风险 对商业道德的监督 设立管理人员道德行为准则并不断修正, 以规范管理层行为 指导、 组织相关调研, 及时发现存在问题并提出处理意见 如有必要可通过董事会秘书通报总经理, 组织有关部门开会工作关系委员会负责提出、 审核、 质询相关议题, 并给出建议,报董事会会议批准委员会参与评估审计部, 由审计部提出决策所需相关信息 734、 战略投资中心及下属部门职能 74战略投资中心职能1.负责研究制订公司发展战略规划和战略目标, 制订公司年度经营计划; 建立公司经营计划管理体系, 负责公司目标管理。营计划; 建立公司经营计划管理体系, 负责公司目标管理。2.负责调研公司外部经济环境; 分析和掌握企业内部环境和资源状况。3.负责公司经济运行状况监控, 定期进行公司整体经营状况诊断分析。4.负责公司投资项目立项、 可行性分析, 及已投资项目的管理。5.提出公司对全资、 控股、 参股公司资产重组计划的立项、 可行性分析, 并参与组织实施。746.负责公司证券投资和证券事务工作; 和二级市场证券管理工作。7.负责公司有关法律事务。8.参与对各部门和子公司的管理稽核。9.上级交办的其他事项 。 75部门主要使命及职责 -战略投资部战略投资部 建立健全公司的战略管理体制, 促进...