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德斯勒人力资源管理第12版笔记和课后习题详解

时间:2021-08-04 15:37

  (1)组织(organization)是由一群有明确的角色分工,并且为了实现组织目标而在一起工作的人所组成的。

  (2)管理者(manager)是指通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。

  管理的五种职能代表了管理过程(management process)。每种管理职能中所包含的一些特定管理活动,包括:

  ②组织。为每一位下属安排一项具体的工作任务;设置部门;向下属授权;建立权力链条和沟通渠道;协调下属之间的工作等。

  ③人事。决定应当雇用何种类型的员工;招募未来的员工;甄选员工;培训和开发员工;制定工作绩效标准;评价员工的工作绩效;为员工提供咨询;向员工支付报酬等。

  ⑤控制。制定销售额、质量水平或产量等标准;对照这些标准来检查员工的实际工作绩效;在必要时采取纠正行为等。

  人力资源管理(human resource management,HRM)是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程,同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。

  如果列举出管理过程中出现的人事管理方面的错误,就会体现出人力资源管理的重要性。人力资源管理方面的错误包括:

  (6)由于存在不安全的情况导致公司违反联邦政府关于职业安全方面的法律规定。

  (1)权力(authority),是指一种作出决策、指导他人工作以及发布命令的权力。在管理学中,通常把直线权力与职能权力区分开来。

  (2)直线ine authority),是指赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权力,它建立了一种上下级之间的关系。

  (3)职能权力(staff authority),是指赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权力,它所建立的是一种咨询的关系。

  ①直线管理人员(line managers)拥有直线权力,管理者一般是指直线管理人员,他们负责管理那些对于组织的生存来说至关重要的职责,如销售或生产。

  ②职能管理人员(staff managers)拥有职能权力,职能管理人员通常不能通过命令链自上而下地直接发布命令。职能管理人员则通常管理那些属于咨询性或支持性的部门,如采购、人力资源管理和质量控制等。

  决定一位管理者到底属于直线管理人员还是职能管理人员的,并不是这位管理者所负责的部门的类型或名称,而是工作关系的性质。直线管理人员能够发布命令,职能管理人员可以提供建议。

  人力资源经理需要直接指挥本部门员工以及其他一些相关领域(比如工厂中的餐厅)的员工的工作活动。

  人力资源经理还需要对各种人力资源管理活动进行协调,这种职责通常称为职能权力或职能控制。这里是指人力资源经理要确保直线管理人员能够执行企业的人力资源管理政策和实务(比如执行公司关于防止性骚扰的相关政策规定)。

  a.对于人力资源经理来说,协助直线管理人员开展工作并向他们提供建议是其本职工作的核心所在。

  b.人力资源经理要向首席执行官提供建议,以使他们能够更好地理解公司的战略选择所涉及的人力资源管理问题。

  c.人力资源经理还需要协助直线管理人员完成员工的雇佣、培训、评价、支付报酬、咨询、晋升以及解雇等方面的工作。

  e.协助直线管理人员遵守公平就业机会和职业安全方面的法律规定,并且在处理各种争议以及劳资关系方面扮演重要角色。

  f.人力资源经理和人力资源部门还扮演着“创新者”的角色,他们需要为直线管理人员提供关于各种发展趋势的最新信息,以及有助于更好地发挥员工作用的最新方法方面的信息。

  g.人力资源经理和人力资源部门还要扮演员工利益维护者的角色,即他们要在自己承担的主要职责框架范围内,在高层管理者面前代表员工的利益。

  b.公平就业机会(EEO)协调员:调查和解决有关公平就业机会问题的争议;检查在组织中是否存在违反相关法律的潜在行为;撰写并向政府提交有关公平就业机会的报告。

  c.职位分析专员:收集并核查相关职位的详细信息,为编写职位描述做好准备。

  目前一些企业把自己的人力资源服务按照以下四大类内容来加以组织:交易型人力资源服务、公司型人力资源服务、嵌入型人力资源服务以及专家中心。

  其工作重点是借助集中化的呼叫中心以及与外部供应商(如员工福利顾问)之间形成的外包安排,在一些日常性、事务性人力资源管理活动(比如更改福利计划和提供更新的评估表格)方面为公司的员工提供专业支持。

  其工作重点则是在制定公司长期战略规划等“高层”问题上,为公司的高层管理团队提供帮助。

  它是将人力资源管理的多面手(也称为“关系经理”者“人力资源业务伙伴”)安排到诸如销售和生产等部门中,从而为这些部门提供它们需要的同时也是与部门的实际紧密结合的人力资源管理支持。

  专家中心就像是企业内部的一个专业化的人力资源管理咨询公司,例如在组织变革等领域为组织提供一些专业化支持。

  (2)一些人力资源管理活动通常是由人力资源部门单独完成的。但是企业还是会要求人力资源管理人员和直线管理人员共同承担大部分人力资源管理活动,比如雇佣面试、绩效评价、技能培训、职位描述以及纪律惩处程序等。

  (3)人力资源管理是每位管理者工作职责中一个不可缺少的组成部分。无论基层主管人员、中层管理人员,还是总裁,也无论是一位生产经理还是县长(或人力资源经理),所要做的事情都是通过人来达成工作结果。

  全球化(globalization),是指企业将它们的销售、所有权以及制造活动向国外的新市场扩张这样一种趋势。影响人力资源的发展趋势如图1-4所示。

  发展趋势企业必须做到企业期望自己的的人力资源管理职能可以做到·全球化 ·竞争加剧 ·管制放松以及负债水平上升 ·技术创新 ·更多的高技术职位 ·更多的服务型职位 ·更多的知识型工作 ·劳动力队伍老化 ·2007—2008年开始出现的严重经济衰退 ·负债率的下降、放松管制以及全球化的步伐放缓 ·许多国家经济增长放缓·更富有竞争力 ·行动更快,对市场反应更迅速 ·人力资本导向 ·关注质量 ·精简规模 ·组织扁平化(层级更少) ·围绕得到授权的团队对工作进行组织 ·精益化 ·在财务上更加谨慎 ·决策方式更加科学·更多地关注全局性问题,比如帮助企业达成战略目标 ·寻找提供事务性服务(比如员工福利管理)的新方法 ·创建高绩效工作系统 ·采取措施帮助企业更好地管理这个充满挑战的时代 ·基于可信的证据构建人力资源管理实践、找到行为的合法依据 ·在伦理道德基础上进行管理 ·具备完成像战略管理和财务 预算等这样一些工作所需要 的专业技能

  全球化的程度越高就意味着竞争越激烈,而竞争越激烈就意味着企业需要承受越多成为“世界一流”的压力,进一步降低成本,使员工更富有生产率,发现更好的、成本更低的工作方法。

  全球化既给企业带来了收益,同时也带来了挑战。对消费者而言,全球化意味着从电脑到汽车的所有商品现在都变得价格更低,而质量却变得更高,但同时也意味着大家现在需要更加辛勤地工作,并且工作的保障性或许比过去更差。

  在许多国家,政府都解除了过去在许多方面进行的管制。然而,随着经济的迅速发展,更多的企业和消费者背上了沉重的债务负担。

  技术的进步已经改变人们所做的几乎每件事情的性质。技术不仅改变企业所做的事情,还改变了它们做事的方式。例如,基于互联网的通信技术、基于互联网的全球销售网络等。

  美国政府出版的《职业前景季刊》指出:“航空、计算机、通信、家用电器、制药和医疗器械等行业中的知识密集型高科技生产类职位”,正在替代钢铁、汽车、nba直播,橡胶和纺织业中的工厂类工作。

  在全球竞争环境下,越来越多的制造业工作岗位将向低工资国家转移。生产商得以消除整个生产体系中的时间浪费和低效率,从而使企业能够用更少的员工生产更多的产品。因此,在美国和大多数欧洲国家,制造型工作已经很少,而服务型工作的数量在迅速上升。

  人力资本(human capital),是指一家企业的员工所具备的知识、正规教育、培训、技能以及经验等特征。现在的企业需要人力资源管理者做的不仅仅是雇佣和解雇员工以及对福利进行监控,相反,它们需要自己的人力资源管理者具备创造“人力资本”的人力资源技能,在当前这种高科技的竞争世界中,这种“人力资本”是企业所必需的。

  美国的劳动力队伍正越来越老龄化,同时越来越种族多元化。与此同时,人口结构的发展趋势也使得寻找、雇佣和监督员工的工作更加富挑战性。

  许多年轻劳动者和他们的父辈具有不同的工作价值观,年轻一代的员工更多的是以家庭为中心的或者是兼顾家庭生活和工作生活,在两者之间保持平衡。

  “Y一代”员工将会给企业同时带来挑战和优势。他们是“人类历史上最难留住的员工”,同时他们运用信息技术的能力使他们成为绩效最高的一代。

  “劳动力队伍老化”是对企业产生最大影响的一种人口结构变化趋势。而根本性问题是,没有足够的年轻劳动力能够取代那些在“婴儿潮”时期出生的进入年老退休年龄的人。

  非传统型劳动者包括身兼数职的劳动者、“临时性的”或非全日制的劳动者,或者是从事轮班工作的劳动者。

  美国经济形势毫无疑问仍然会再次好转,但是管制放松、杠杆机制以及全球化等在过去50年中推动经济增长的理论影响力会减弱。而这种情况可能意味着,许多国家的经济增长步伐将会放慢,从而企业将会面临更加严峻的时期,即意味着在可以预见的不久的将来——甚至是在形势已经好转之后——企业将不得不比过去更加节约、更加富有创造性地管理自己的人力资源。

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